Racionalización de la jornada laboral:
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Medidas extraordinarias de apoyo a la solvencia empresarial frente al COVID-19

“Recuerda que el tiempo es oro” (Benjamín Franklin).

En el contexto de la creciente sensibilización hacia la conciliación de la vida privada y laboral en España, los horarios de trabajo y la conciliación familiar han entrado con fuerza en la agenda política y social, con propuestas como que la jornada laboral acabe a las seis y un cambio en el huso horario para que España tenga el del meridiano de Greenwich como las Islas Canarias, el Reino Unido y Portugal.

Pero el asunto de los horarios laborales y productividad en nuestro país es un tema tan viejo y recurrente como hablar del tiempo en una conversación de ascensor.

El horario laboral español

Las características del horario laboral español (entrar tarde y salir tarde con desayunos a media mañana, pausas de dos horas para el almuerzo y largas tardes de presentismo en la oficina) históricamente han sido puestas en cuestión por numerosos analistas de los tiempos de trabajo. Se ha creado incluso una “Comisión nacional para la racionalización de los horarios españoles y su normalización con los de los demás países de la Unión Europea”, con la finalidad de generar un marco formal que permita el diseño e implantación de políticas concretas de flexibilidad horaria, así como de proporcionar un cambio cultural en las empresas.

Es un hecho conocido que en este país con independencia del horario y de la idiosincrasia española (cenas a las 22:00 horas, un prime time televisivo que a veces se prolonga hasta la madrugada y nos impide dormir las ocho horas recomendadas) se trabaja muchas horas, en comparación con la mayor parte de los europeos, y sin embargo, la productividad de nuestra economía es menor que la que presentan los países en los que se trabaja menos tiempo. Las estadísticas así lo confirman, el tiempo de trabajo y la productividad no guardan una relación unívoca.

La conciliación y la necesidad de replantearse los horarios de las empresas son una realidad innegable en nuestros días. Resulta cuanto menos curioso que todos seamos conscientes, y sin embargo, se hayan tomado tan pocas medidas efectivas para mejorar esta situación

¿Realmente podemos hacer las cosas de otra manera?. En mi opinión, podemos y debemos liderar el cambio.

El desarrollo profesional, la conciliación laboral y la retribución

Hoy sabemos que las principales formas de atraer y retener el talento, según la opinión del personal son, por este orden: las posibilidades de desarrollo profesional para seguir siendo empleables, la posibilidad de conciliar la vida laboral, familiar y personal, trabajar en una empresa líder y la retribución.

Sin duda la retribución es importante, pero nunca es un factor aislado. El afán de seguir aprendiendo –realizándose– y la posibilidad de ser empleable ocupan un lugar prioritario. El deseo de estar trabajando en una buena empresa, nos habla de la necesidad de crear una imagen de marca también para ese cliente interno que es el empleado/a. Y para ello las empresas no sólo deben ser rentables, sino también éticas, es decir estar diseñadas y dirigidas a la medida del hombre y de la mujer, en sus modos y organización del trabajo. Es aquí donde entran de lleno las políticas de conciliación de la vida laboral-familiar, principalmente por las mejoras intangibles que genera para atraer y retener a los más preparados, ganar en competitividad y mejorar los resultados, caballos de batalla de los profesionales de recursos humanos.

“Un cambio complejo que da beneficios: atraer y retener a los más preparados, ganar en competitividad y mejorar los resultados”

A diferencia de generaciones anteriores que centraban su interés en la seguridad laboral y la remuneración, las nuevas generaciones de empleados muestran una mayor preocupación por la posibilidad de conciliación, la cultura de la organización y las perspectivas de promoción. El éxito de nuestras empresas dependerá de nuestra capacidad de dar respuesta a estas necesidades.

La racionalización de horarios

Según la mayoría de encuestas realizadas, la racionalización de horarios (implantación de la jornada intensiva o la flexibilidad de horarios en las empresas) se erige como la herramienta más útil y solicitada por los empleados para mejorar en parte su escasez de tiempo, mejorando sus condiciones y aumentando la productividad de la empresa. Pero obviamente, poner en marcha estas medidas de conciliación de la vida laboral y familiar en nuestras empresas no es una cuestión baladí, y por supuesto no es café para todos: la estructura organizativa, el sector de actividad, la cultura empresarial, y el diseño organizativo del que se trate marcan las necesidades y, por tanto las acciones a realizar. El fin último de estas medidas, es buscar un equilibrio, es decir, deben responder a las necesidades de los empleados, contribuir a que tenga mayores recursos a la hora de organizar su tiempo y espacio de trabajo, pero sin perjuicio del normal desarrollo de la actividad empresarial.

Las empresas son un universo muy amplio y variado y no todas las actividades se ajustan a la misma regulación de horarios.

El primer paso para implantar medidas de racionalización horaria, siempre es definir cuáles son los límites de los posibles cambios en los horarios del negocio en función del sector de actividad, y diseño organizativo del colectivo de trabajadores que las integran. Es patente que la conciliación no se puede aplicar en condiciones homogéneas a todos los empleados, pues la jerarquía, el tipo de tarea, así como la organización del puesto puede dificultarla. Por lo tanto, es posible identificar determinadas ubicaciones laborales donde aquella se hace mucho más dificultosa o, incluso imposible.

En las empresas industriales, la desigualdad se genera entre el área de producción y la dirección/administración de aquélla, pues las áreas de producción suelen trabajar a turnos (la racionalización de horarios resulta más difícil o incluso imposible); en las empresas de servicio (hostelería, comercio, servicios profesionales…) estas diferencias se producen entre el personal de atención al cliente, donde los horarios de apertura y cierre están supeditados a las necesidades del servicio o del cliente, y el personal de gestión interna, ámbito normalmente más flexible y con horarios que facilitan la conciliación.

Para evitar el agravio comparativo, habrá que pensar en formas de compensación, como dar más días libres o ampliar las vacaciones de los perjudicados.

Tener en cuenta las preferencias de los trabajadores es clave

Además de estos condicionantes, es igualmente importante conocer las preferencias de los empleados (a través de la encuesta anual de satisfacción y entrevistas personales), para determinar cuáles serían las medidas que tendrían mejor acogida en tu empresa. En este contexto, el factor directivo juega un papel fundamental. En primer término es necesaria una concienciación y voluntad en la alta dirección para establecer una cultura organizativa en la que la conciliación sea un objetivo estratégico a lograr.

Sin embargo, dado que el peso de la verdadera conciliación en las empresas está siendo asumido por los directivos y los mandos intermedios, se requiere un control de resultados no sólo de carácter económico, sino de la aplicación de los valores que la dirección ha establecido como prioritarios. Por ello es fundamental contar con el apoyo y asesoramiento de los responsables de cada una de las diferentes áreas de nuestra empresa. Ellos son quienes mejor pueden evaluar los efectos que las modificaciones en los horarios pueden tener en la labor desempeñada por su equipo. Además, su colaboración será vital para que los trabajadores modifiquen sus rutinas.

Contrariamente a lo que se piensa, el mayor esfuerzo que se requiere para poner en marcha este tipo de medidas no es económico sino organizativo. Se precisa de una reorganización del trabajo, que viene unida a un cambio cultural en las empresas, pasando de una cultura centrada en el control presencial “presentismo”, a otra enfocada al cumplimiento de objetivos y resultados. Este cambio de cultura requiere un cierto grado de madurez y responsabilidad por parte de todos los actores implicados.

Tras analizar toda esta información se estará en situación de poder decidir los cambios a realizar, una vez evaluadas los resultados de las pruebas pilotos y las distintas posibilidades de aplicación en nuestra empresa.

Pero no hay que olvidar que las iniciativas tomadas desde la empresa sólo son complementarias de otras medidas tomadas y otras muchas que tendrán que tomar los distintos agentes sociales, entre ellos el Estado y las demás Administraciones públicas en relación con la racionalización de los horarios, como la vuelta a Greenwich (propuesta que también sopesa una subcomisión del Congreso de los Diputados), o que la jornada laboral acabe a las 18:00 por Ley.
Si apuestas por superar todos estos retos y aceptar decididamente los desafíos de implantar medidas conciliadoras, estarás más cerca de conseguir el gran objetivo para las empresas: Crear entornos de trabajo humanizados, de mayor productividad, con más calidad y equilibrados.

Espero que después de leer estas líneas aceptes el reto, pero recuerda que siempre te quedará el tópico: SPAIN IS DIFFERENT!

PUBLICADO POR
Baldomero Merino
Baldomero Merino
Director de RRHH
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