Entrevista a César Sánchez, Executive Associate y Coach Ejecutivo de BPM

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TRANSFORMARSE Y CRECER O MORIR EN EL INTENTO

Un buen día, uno o varios profesionales tienen una idea de Negocio. De forma decidida impulsan su proyecto con trabajo, dedicación y arriesgan su capital. Ponen en marcha su pequeña empresa. A la necesidad le añaden ingenio, a la adversidad espíritu de superación y a la dificultad horas de trabajo y esfuerzo. Pasan los años y la empresa se ha consolidado con muchos empleados, numerosos clientes y una posición privilegiada en el mercado. Al llegar la edad de jubilación de los fundadores asalta una duda, ¿Qué hacemos ahora con la empresa?

César Sánchez ha desarrollado su carrera profesional en el ámbito de los Recursos Humanos, tanto en compañías nacionales como multinacionales (AMENA, GRUPO AUNA y ORANGE). Experto en Gestión del Talento, durante su trayectoria profesional ha trabajado en distintas integraciones, fusiones y sucesiones de empresa en distintos sectores de actividad. Desde 2008 forma parte de la firma BPM Executive Search en España. Es Licenciado en Derecho, MBA en Administración y Dirección de Empresas por la Escuela de Organización Industrial (EOI) de Madrid y Coach Ejecutivo Certificado por la EEC (Escuela Europea de Coaching).
¿Cuál es el nivel de con ciencia de las empresas españolas respecto de los planes de sucesión y profesionalización de empresas?
C.S- En la actualidad vivimos uno de los procesos de cambio más importantes de los últimos años en el tejido empresarial español. La conciencia de sucesión en España se ha visto acentuada a raíz del traspaso de poderes del Rey Juan Carlos, con 76 años, a su hijo Felipe VI. Este cambio de conciencia se ha visto reforzado, también, en el mundo empresarial a distintas escalas, grandes, medianas y pequeñas empresas. Algún dato interesante en este sentido es que el 55% de los Presidentes de las empresas del IBEX-35 tienen 65 o más años y se estima que cerca del 65% de las empresas de origen familiar en España se encuentran en primera generación pendientes de abordar, tarde o temprano, el tan temido y habitualmente mal gestionado proceso de sucesión o relevo generacional.
¿De qué forma afecta la sucesión y el relevo a las grandes empresas y a las Pymes?
C.S- No todas las situaciones son iguales. La sucesión, así como el relevo generacional, es un acto de refundación de la empresa y como tal debe dársele la importancia que tiene.
Los medios de comunicación se hacen eco, casi a diario, de los cambios en las cúpulas directivas de las grandes corporaciones empresariales de este país. Hemos observado la cesión de los mandos de la nave de Inditex por parte de Amancio Ortega a favor de Pablo Isla, de Esther Koplowitz, que el año pasado designó presidenta de FCC a Esther Alcocer o los casos forzados de El Corte Inglés o Grupo Planeta producidos como consecuencia del fallecimiento de Isidoro Álvarez y José Manuel Lara respectivamente. Otros procesos de gran trascendencia empresarial han sido los vividos en empresas como Mapfre, Indra, OHL o ACS. Aunque la prensa no lo publique a diario la realidad de la pequeña y media empresa en España es similar. Actualmente en España existe una
gran cantidad de pequeñas y medianas empresas que en los próximos días, meses o años se deben enfrentar a la asignatura pendiente de la sucesión.
¿Cuál es la labor de BPM en este ámbito?
C.S- Ayudamos a las empresas a gestionar bien su Talento y su Potencial de Desarrollo. En nuestros 28 años de historia nuestra vocación ha sido asesorar a cientos de empresas en su nacimiento, su expansión y también en sus planes de sucesión y relevo. En cada uno de esos momentos, les hemos ayudado a identificar los mejores profesionales para su empresa y a desarrollar sus competencias y habilidades para conseguir resultados extraordinarios. Esa es la base de nuestra idea de negocio: acompañar a nuestros clientes durante las distintas fases de la evolución de su negocio.
Para ello contamos con un equipo de profesionales con gran experiencia en nuestras tres áreas de negocio principales: Headhunting y Selección de Personal, Diagnóstico del Talento (Assessment Centre) y Desarrollo de Habilidades Directivas (Coaching Ejecutivo y Entrenamiento en Habilidades Directivas).
¿Cuál es el reto que tienen las empresas en materia de sucesión?
C.S- Por nuestra experiencia diré que cada empresa es diferente y, por ello, cada una tiene unas necesidades específicas. Sea cual sea el tamaño de la empresa el reto está en formar equipos directivos de primer nivel y construir un adecuado “ambiente de acción” donde desarrollar la actividad profesional. Obviamente, el nuevo modelo debe estar adaptado a la realidad del mercado y sus tendencias, abandonando progresivamente algunas formas de actuar, que por exitosas en el pasado, no deben tener la condición de inalterables.
La generosidad de todos los participantes, salientes y entrantes es la “salsa” en la que debe cocinarse este proceso clave para el futuro de la empresa.
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Los datos son rotundos ¿Qué hacemos mal entonces para llegar a estas situaciones?
C.S- Normalmente la sucesión es un problema que suele ser visto habitualmente como “mal de otros”. De esta afirmación deviene uno de las grandes causas: la falta de planificación. En este sentido los datos son trágicos: cerca del 70% de las empresas de origen familiar españolas no superan el primer relevo generacional y solamente el 15% superan el segundo cambio generacional. Existen, al menos, tres tipos de reacciones frente a este fenómeno. En un primer grupo se incorporan aquellas empresas que identifican este proceso como “clave” en el desarrollo futuro de la empresa y observan los costes de este proyecto en términos de inversión. Un segundo grupo de empresas, son aquellas que adoptan decisiones parciales sobre el proceso de sucesión y habitualmente con métodos poco profesionalizados o caseros. El tercer grupo no articula ninguna iniciativa orientada a abordar la continuidad y profesionalización empresarial, lo que conduce inexorablemente a la disolución societaria, tal y como demuestran las estadísticas.
Otros motivos, constatados por nuestra experiencia, son la insuficiente profesionalización del proceso de transición, resistencias internas al cambio, conflictos de intereses, la no transmisión de conocimientos y barreras de entrada a sucesores, la no diferenciación de ámbitos propiedad/empresa, aspectos legales, la falta de adaptación de sucesores al nuevo entorno, la desvinculación anticipada en la trasmisión de conocimientos, la no selección de las personas adecuadas para asumir la representación, falta de guía en los procesos de transición, etc…
¿Cuándo es necesario iniciar el proceso de Sucesión?
C.S- Es una de las preguntas que más nos reiteran nuestros clientes. Nuestra respuesta siempre es la misma: el proceso debe iniciarse antes de que la compañía tenga la necesidad de relevo. La inadecuada planificación del proceso implica una manifiesta falta de visión empresarial que conduce en la mayoría de las ocasiones al fracaso empresarial.
¿En qué tipo de materias asesora BPM a sus clientes?
C.S- A nivel general, contar con un asesor externo, objetivo e independiente es un valor para las empresas. Muchas de ellas nunca han recurrido a servicios externos y otras, las de mayor dimensión, suelen trabajar habitualmente con firmas especializadas en estas materias. Para muchas empresas el hecho de acudir a un asesor externo es el primer paso para abordar el proceso de Gestión del Cambio. Especialmente, el proceso de relevo generacional, es como un trasplante de hígado de la empresa, y como tal, debe ser confiado a un médico experto en la materia. Sea cual sea el contexto de la empresa, la clave es que el asesor externo tenga compromiso con el proceso de sucesión de su cliente y un buen conocimiento de las situaciones sobre las cuales debe asesorarle.
Nuestro valor añadido se centra, esencialmente, en cuatro grandes grupos de actividad:

  • Consultoría y Asesoramiento: Analizamos el contexto organizacional y diseñamos un proceso de sucesión “ad hoc” para cada empresa. En este proceso participa de forma activa nuestro cliente. Aprobado el proyecto y su planificación, iniciamos las distintas etapas que conducen al efectivo relevo, adoptando para ello las garantías de éxito necesarias.
  • Evaluación Competencial: Evaluamos de forma objetiva, externa e independiente el nivel competencial del “Sucesor” y su capacidad para liderar el proceso de adaptación y transformación que requiere la empresa. La determinación del “gap competencial” (el nivel de adecuación de la persona al puesto) es una cuestión clave para monitorizar un adecuado proceso de sucesión.Para realizar con éxito esta función utilizamos las más vanguardistas y rigurosas técnicas de evaluación del potencial a través de nuestros Centro de Evaluación y Desarrollo (Assessment Centre).
  • Entrenamiento y Formación: Desarrollamos las habilidades y competencias que los Sucesores van a necesitar para gestionar con éxito su nueva responsabilidad funcional y orgánica en la empresa. Dicho entrenamiento va más allá de aspectos puramente teóricos; el foco está en desarrollar su capacidad de liderazgo y de gestión de equipos así como su conciencia organizacional, entender que forman parte de un “todo”. Todos nuestros colaboradores en estas materias son Coaches debidamente certificados, muchos de ellos por la ICF – International Coach Federation.
  • Headhunting y Selección: A partir de nuestra experiencia seleccionamos los mejores profesionales para cada organización. Sabemos que el motor de una empresa es su equipo humano. El talento es garantía de éxito y en BPM ayudamos a nuestros clientes a encontrarlo.

Hablabas de la importancia de una figura externa en el proceso…
C.S- Junto con el acto de fundación, es el momento más importante que vive una empresa, y no sólo porque los datos de ruptura en la continuidad empresarial así lo demuestren, sino porque de cómo se desarrolle el proceso, la compañía saldrá fortalecida o debilitada. Contar con una figura experta externa a la empresa supone contar con alguien con experiencia y conocimiento en este tipo de procesos y evitar conflictos entre las partes y el desgaste normal en las relaciones personales tan básicas para el futuro de la empresa.
¿Qué debe esperar una empresa de un proceso de Sucesión?
C.S- El objetivo fundamental es, sin lugar a dudas, que la empresa resultante sea más fuerte que la empresa original (no igual o menos fuerte) y coherente con la visión compartida y trabajada desde el inicio del proceso. Los intervinientes en el proceso de relevo deben cuestionarse y dar respuesta, entre otras cuestiones, a una pregunta fundamental ¿Qué tipo de compañía quiero para el futuro?
El debate sobre el proceso de continuidad empresarial no sólo debe centrarse en los actores del proceso (sucesor y sucedido), sino también en la evolución del mercado, de los procesos de negocio, sus políticas y procedimientos.
Por ello, un buen plan de sucesión, implica al menos dos cosas: garantizar la sucesión de las personas y fortalecer y profesionalizar el funcionamiento de la empresa. Este tipo de proyectos no deberían considerarse un gasto sino la mejor de las inversiones de futuro. Sólo aquellas empresas que son capaces de diseñar esa visión abordarán con éxito este tipo de procesos.

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PUBLICADO POR
Almudena Molinero
Almudena Molinero
Directora de Marketing y Comunicación
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